PLAN DE RESTRUCTURATION DES ÉDITIONS DE L’AVENIR

Jos Donvil: «L’Avenir, c’est comme Rolls-Royce qui perdait de l’argent»

Jos Donvil: «L’Avenir, c’est comme Rolls-Royce qui perdait de l’argent»

Jos Donvil, patron du groupe Telco de Nethys et pilote de la restructuration et de la réorganisation des Éditions de L’Avenir. © EdA - Jacques Duchateau © EdA - Jacques Duchateau

60 équivalents temps plein en moins sur 250... Un plan de restructuration qui doit assurer un avenir aux Éditions de L’Avenir, explique Jos Donvil, patron du groupe Telco de Nethys et pilote de la restructuration/réorganisation. Et de comparer la société à celle de Rolls-Royce quand elle perdait de l’argent. Il regrette également que certaines décisions n’aient pas été prises bien plus tôt. Interview...

Jos Donvil, vous êtes le patron des Éditions de l’Avenir et du groupe Telco de Nethys. Vous voulez réduire de 25% le nombre d’équivalents temps plein (60 sur 250). Comment le personnel va-t-il pouvoir faire mieux avec 25% en moins?

Ma priorité, c’est de créer un avenir pour les Éditions de L’Avenir. Tout le reste est secondaire. Pour y arriver, il fallait intervenir sur deux niveaux. Le premier: on vit au-dessus de nos moyens. Le second: les éléments qu’on doit changer. C’est la base de toute la discussion qu’on va avoir. Et c’est une intention. La négociation n’a pas encore commencé.

25% d’ETP en moins, c’est tout de même énorme…

Si on travaille comme aujourd’hui, qu’on réduit de 25% sans rien changer, ce sera très difficile. Notre taille et nos moyens doivent être en ligne avec un chiffre d’affaires pour assurer un futur. On doit donc se réinventer.

Les Éditions de l’Avenir sont composées d’éditions locales (papier et web). C’est leur fonds de commerce. Comment vont-elles faire mieux avec moins?

De nouveau, c’est une intention. Ce n’est pas quelque chose qui est figé. On ne veut pas tuer la société. On va aussi investir. Exemple avec un projet de nouvelle plate-forme de gestion des flux, qui va changer nos façons de produire. La première entrée sera digitale, ce qui sera plus facile pour gérer tous les réseaux sociaux. Et ça, c’est quelque chose qui va demander un changement fort de mentalité, y compris au niveau du management. On va aussi voir comment simplifier ou automatiser certaines tâches…

 

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Dans un ménage, quand on dépense plus que ce qui rentre, même si c’est important pour la qualité de vie, il faut réagir.

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L’Avenir s’est positionné en tant que quality paper régional. Il est connu pour sa présence sur le terrain. Comment aller chercher du contenu avec 25% d’ETP en moins?

Ce n’est pas quelque chose qu’on doit faire comme ça, d’un claquement de doigt. Mais dans un ménage, quand on dépense plus que ce qui rentre, même si c’est important pour la qualité de vie, il faut réagir. Soit on augmente les moyens, soit on réduit les dépenses. Nous allons devoir nous poser la question ainsi, sans oublier notre positionnement.

Tout de même: il est question de transfert de services commerciaux vers le privé (call center pour les abonnés, relation avec les libraires). Ce sont des services de proximité qui sont confiés à d’autres alors que L’Avenir est un média de proximité.

On en revient toujours à la même équation: on doit garder notre ancrage local, on a un produit qui est aimé par ses clients, ses lecteurs, on a rarement vu un taux de réabonnement et de satisfaction qui est unique. On doit le garder mais je dois quand même me préoccuper de savoir comment garantir un futur pour la société.

 

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B-Post est une société qui fait du profit mais qui, dans le passé, a aussi connu des pertes énormes.

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Ne court-on pas le risque d’être moins efficace en retranchant des moyens? Comment survivre en gagnant des parts de marché? Ce n’est pas paradoxal, comme ambition?

Peut-être, mais prenons l’exemple de B-Post, dont je suis également administrateur: B-Post est une société qui fait du profit mais qui, dans le passé, a aussi connu des pertes énormes. Ils ont, alors, commencé à se réorganiser. C’est quelque chose qu’il fallait faire, et c’est quelque chose qu’on a tardé à faire ici, qu’on aurait dû faire plus tôt. Mais qu’on devait faire.

Y aura-t-il du changement? À nouveau, je dis oui. Mais depuis ma position, je ne suis pas en train de dire qu’il faut couper ici ou là. Je dis juste que ce qui compte, c est comment on peut transformer notre société en une société profitable. Le reste, ce sont les moyens qu’on doit mettre à disposition pour y arriver. Et de la façon la plus efficace possible. Mais aussi les moyens que l’on doit créer pour se développer.

 

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Si on ne change pas, le journal va mourir avec ses lecteurs

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Or, pour répondre à votre question, il faut faire pas mal de choses pour revenir vers la croissance. Et si je regarde, je vois que la moyenne d’âge de nos lecteurs est de 50 ans. Si on ne change pas ça, le journal va mourir avec ses lecteurs. Que faire? il faut changer les choses. On a un produit qui est bon, et on doit trouver comment, à côté de ça, faire aussi un bon produit digital. Et être, au niveau de l’organisation totale de la société, beaucoup plus efficace. Nous n’avons pas une autre tâche que celle-là.

Après, je peux vous dire qu’humainement, c’est quelque chose qui est lourd, je suis le premier à le dire. Mais je pense que j’ai aussi une responsabilité vis-à-vis de tous les gens qui sont là. En tant que leader, j’ai, sur le long terme, une responsabilité vis-à-vis des gens qui seront là encore demain: je dois donc faire en sorte que la société ait encore un futur qui ne s’arrête pas en 2020. Mais qu’au contraire, on puisse aller jusqu’en 2030.

Cela fait quatre ans que Nethys est à la tête de la société: pourquoi avoir attendu aussi longtemps, alors? Parce que les signaux sont rouges depuis longtemps. En fait, la société a commencé à perdre de l’argent... quand Nethys l’a rachetée: les courbes se croisent...

Je crois que faire un lien entre la cause et la conséquence est trop facile. Moi, je suis d’accord avec ce constat, mais faire le lien avec Nethys uniquement, non...

... mais c’est Nethys qui était aux responsabilités pendant ces quatre années, quand même. Qui avait le pouvoir éventuel d’agir... Or, il n’y a rien eu, ou alors des décisions retardées, que ce soit pour des budgets ou le choix du centre d’impression...

Je suis d’accord sur le fait qu’on aurait pu faire ça beaucoup plus tôt. Grâce à mon passage chez Base, je connais bien le patron du Persgroep, Christian van Thillo. Et il m’a dit: «Je suis dans un business sous pression, mais si je suis capable de mutualiser mes coûts, de les faire diminuer plus vite que mon chiffre d’affaires, c’est un business profitable. Ici, on a fait le contraire: on a diminué nos profits, et nos coûts ont augmenté. Ce n’est pas tenable.

 

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C’est trop facile de dire que la faute ne vient que de l’actionnaire

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Notre ancien CEO, Gemoets, a énormément bataillé entre le rachat et jusqu’à son départ pour entrer en contact avec le conseil d’administration de Nethys, ou sa direction. Mais n’y est jamais vraiment parvenu...

C’est possible. En tout cas, pour moi, c’est trop facile de dire que la faute ne vient que de l’actionnaire. Il ne faut pas oublier que c’est la société au sein de Nethys qui était la plus indépendante: la maîtrise était ici. Et les gens n’ont rien proposé. Après, qui est responsable et dans quelles proportions? 90%-10%? Je ne sais pas, mais estimer que c’est uniquement de la faute de Nethys est une erreur.

Mais comment avancer si des budgets ne sont pas validés, si des investissements ne sont pas faits? Pendant deux années consécutives, des budgets n’ont par exemple pas été validés en temps et en heure...

Moi, je suis responsable du pôle «Telco Média». Et je viens de déjà faire des budgets sur les cinq ans à venir, jusqu’en 2023. Les budgets existent donc. Ici, on a commencé par dire: on va arrêter le déclin, on va stabiliser la société puis essayer de retrouver une croissance. Et le groupe est quand même sur le point de consentir à un investissement important au niveau digital avec l’achat d’une plateforme informatique qui changera notre façon de travailler. Il est prêt à le faire. Donc, je le répète: ce n’est pas juste de mettre les responsabilités seulement d’un côté. Le groupe a-t-il donné assez d’impulsions? On peut en discuter. Mais d’un autre côté, en tant que spécialiste, sur le terrain, mon rôle n’est pas juste d’attendre de voir ce que mon actionnaire va faire...

 

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Si investir dans une rédaction sur Liège est le problème, je le réoriente à Charleroi

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Vous parlez d’indépendance dans les choix que vous posez aujourd’hui. Mais pourquoi, alors, proposer d’investir sur Liège? Pourquoi cette localisation alors qu’on est déjà implanté sur Charleroi avec une édition? Est-ce une décision indépendante ou dictée par d’autres impératifs? Quand on connaît la nature de l’actionnariat de Nethys, et sa localisation, on peut se poser la question...

Ça vient de moi. C’est une chose que personne ne m’a demandée. C’est la plus grande ville, c’est pour ça que je l’ai choisie...

Quand même, dans l’esprit des gens, Liège, c’est un choix symboliquement important; c’est là que résident les actionnaires des Éditions de L’Avenir (Nethys)...

Si c’est ça le problème, je le réoriente à Charleroi, sincèrement. Mais on a déjà fait eu un plan sur Liège par le passé, et nous avons tiré les conséquences de notre échec là-bas. Après, si on me dit que c’est mieux d’investir sur Charleroi, je changerai d’idée. Mais ce choix n’a pas été orienté par l’actionnaire: il vient de moi uniquement. Parce que j’estime que le seul moyen d’augmenter nos moyens et de survivre, c’est d’augmenter notre périmètre. Et c’est l’un des éléments qui est entré en ligne de compte pour aller à Liège.

Les médias concurrents se désinvestissent pourtant de Liège. Pourquoi est-ce que cela marcherait pour L’Avenir… avec une diminution des moyens humains dans l’entreprise?

C’est un point pour lequel nous devons libérer des investissements. Si on décide que Charleroi par exemple est prioritaire, je suis prêt à en discuter avec la rédaction. Le choix de Liège n’a pas de rapport avec le fait que [l’actionnaire] soit implanté là. D’ailleurs, c’est peut-être encore plus difficile de réussir à Liège qu’autre part.

Si nous voulons changer, nous devons libérer des moyens pour investir. Si on reste au stade auquel on se trouve aujourd’hui, nous ne réussirons pas, je vous l’assure.

 

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Vous avez raison pour Voo. Mais sa valeur a, depuis, fortement augmenté

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On parle d’un trou de 2 millions d’euros pour 2018 pour les Éditions de L’Avenir. Par le passé, on a vu Nethys éponger des dettes autrement plus solides, comme celle de Voo, qui a été, à un moment, bien au-delà des 350 millions d’euros. Ici, on est sur 2 millions: cela pèse-t-il si lourd à l’échelle du groupe pour nécessiter un plan de licenciement de 60 ETP?

Vous avez raison pour Voo. Mais sa valeur a, depuis, fortement augmenté. Ca a été un très bel investissement. C’est une société qui a pris énormément de valeur, on a construit quelque chose. Aujourd’hui, Voo génère du cash: c’est quand même important. Et pas que pour Voo: c’est quelque chose qu’on doit faire pour toute la société.

On doit, ici comme ailleurs, commencer à devenir «self supporting», avoir notre destin en mains. Voo doit donc générer du cash, comme L’Avenir ou Be tv, qu’on est aussi en train de réorganiser. Pour qu’une société soit saine, elle doit, primo devenir positive, secundo devenir contributeur de cash. Et aujourd’hui, si nous devions vendre Voo, cela nous rapporterait dans le 1,2 milliard d’euros: la valeur de la société a donc fortement augmenté.

Mais elle a nécessité qu’on la supporte pendant des années...

Oui, c’est clair, mais ici, la tendance était très négative, quand nous sommes arrivés. Et il n’y a pas, pour l’instant, de signaux qui montrent que ça va aller mieux. On n’en a pas. Sinon, on peut se dire, OK, on avale, on encaisse...

 

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«L’Avenir, c’est comme Rolls-Royce à un certain moment qui perdait de l’argent»

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Pourtant, vous avez dit que de toute votre carrière, vous n’aviez jamais vu un tel taux de réabonnement. Ni un tel degré de satisfaction dans le chef des clients...

Je suis tout à fait d’accord. Je vais vous donner un exemple. Vous êtes un client télécom chez Voo, je vous donne une satisfaction maximale et je mets un agent call center à côté de vous 24h sur24. Vous serez ravis et votre satisfaction sera de 100%. Mais c’est impayable. À un moment, il faut se poser la question: où est-ce qu’on met la barre? C’est quelque chose qui n’est pas possible.

C’est pour ça que je dis que je suis particulièrement enthousiaste d’être ici parce qu’on a quelque chose qui est unique mais dans le même, être unique et perdre de l’argent. C’est comme Rolls-Royce à un certain moment qui perdait de l’argent. Il faut agir et prendre des mesures pour améliorer la situation.

Vous parliez d’autosuffisance. Or on sait que notre société-sœur, Proximag, perd beaucoup d’argent. Doivent-ils s’attendre aussi à des mesures drastiques?

On doit en tout cas regarder la situation. On examine plusieurs scénarios au niveau de LAA (L’Avenir Advertising). On est en train d’examiner comment on peut se réorganiser. La décision la plus facile, avec une perte encore plus importante, ce serait de dire «on arrête». Mais c’est quelque chose que je ne veux pas faire. On a quelque chose d’unique, qui est lié indirectement à L’Avenir. Et c’est aussi un moyen de supporter les contacts locaux qu’on a et qu’on ne veut pas perdre.

Le tout, et on a plusieurs scénarios, c’est de voir comment on va revenir dans le positif. C’est quelque chose que je suis en train de faire, regarder partout, en même temps, comment on peut réorganiser notre business dans toutes les unités. Je suis confiant dans le fait qu’on va pouvoir réussir à faire quelque chose car c’est un créneau qui a encore un futur et qui est complémentaire à notre business EDA.

 

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Je n’ai pas de deal avec Rossel sur Proximag, mais uniquement pour l’imprimerie

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Il n’y pas de big deal avec Rossel?

Non, absolument pas.

Proximag ne servira pas de monnaie d’échange avec Rossel ou d’autres acteurs?

Je n’ai pas de deal avec Rossel à ce sujet mais uniquement pour l’imprimerie. Ça s’arrête là. Il ne faut pas me croire. Je vais prendre un historique. Quand une société va être vendue, elle ne fait pas les investissements qui vont être faits. Ils vendent la société. Si on investit, ce n’est pas pour vendre car c’est stupide. Ça a un impact négatif sur la valorisation de la société à court terme. Ce n’est pas très intelligent de le faire. Pourquoi on investirait dans des sociétés qui à court terme ne vont pas contribuer aux profits, puisque ce sont des investissements, alors qu’on vendrait? Il faut m’expliquer.

Pour rendre la mariée plus belle…

La mariée, ce qu’on paie, c’est sur les résultats financiers, c’est comme ça que ça fonctionne. J’ai quand même vendu Base à Telenet pour 1,3 milliard, je sais comment on vend une société.

Mais vous l’avez rendue plus belle avant de la vendre?

En investissement beaucoup moins. On a réduit des investissements pour générer du cash et rendre la mariée plus belle. Mais en diminuant les investissements, pas en les augmentant. Ça veut dire que toutes les initiatives à ce moment étaient bloquées parce que les retours sur investissement à court terme étaient négatifs. Ça c’est les règles dans le business.

 

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Est-ce qu’au départ ça a mal fonctionné? Oui. Est-ce de notre faute? Oui, parce qu’on ne les a pas aidés à nous vendre.

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Vous dites n’avoir un deal avec Rossel que pour l’imprimerie. Mais vous en avez un aussi avec la régie publicitaire de Rossel; or, à la lecture des chiffres, il ne rapporte pas.

Je pense qu’il faut nuancer.

J’étais ici depuis un jour seulement, j’ai arrêté la collaboration avec Rossel pour la pub régionale. Pourquoi aurais-je fait ça si on va vendre (les EDA) à Rossel? Il faut m’expliquer pourquoi j’aurais procédé de la sorte. Or il n’y a pas d’explications. La seule chose que j’ai dite c’est qu’on ne peut pas donner notre ADN à notre concurrent. C’est l’unique raison pour laquelle j’ai arrêté le deal.

Ensuite, concernant la pub nationale, on a fait des «double count» énormes là-dessus. Pour certains budgets, on les a mis chez Mediahuis et on les a mis aussi chez Rossel. Comme ça, on a comparé les objectifs. Il faut être prudent dans le fonctionnement. Est-ce qu’au départ ça a mal fonctionné? Oui. Est-ce de notre faute? Oui, parce qu’on ne les a pas aidés à nous vendre. On ne leur a pas donné les informations nécessaires à nous vendre. On ne leur a pas donné les informations sur ce qui était possible.

La communication au départ ne fonctionnait pas, le démarrage a été très difficile. Il faut quand même être honnête: on est responsables de ça et il ne faut pas dire, parce que le nom est Rossel, que c’est de leur faute. Maintenant, si c’était à refaire, le referait-on? Ça, c’est une autre question.

Ce qu’il est important de souligner, c’est qu’à un certain moment, si on veut devenir rentable, la réussite d’une société, c’est son produit. Et notre produit, c’est ce que l’on a ici: L’Avenir, son contenu, sa marque et son expertise locale. Est-ce qu’on doit chercher des partenaires pour mutualiser et diminuer les coûts?

Oui, partout où c’est possible, il faut le faire. La seule chose, c’est qu’à un moment donné on est allé trop loin et loin a donné notre ADN.

 

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Nous avons choisi l’imprimerie de Rossel sur base de critères qui ont été objectivés

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Le choix de l’imprimerie du journal s’est dirigé vers celle de Rossel, c’était pressenti depuis des mois. Le choix du format berlinois, par contre, est une vraie surprise. L’ensemble de la rédaction ne le souhaite pas et, d’après des enquêtes, la majorité des lecteurs ne le souhaitent pas non plus.

Premièrement, nous avons choisi l’imprimerie de Rossel sur base de critères qui ont été objectivés. L’essentiel est que c’était le meilleur choix à faire pour nous.

Deuxièmement, beaucoup de choses ont été dites: ce serait une manœuvre pour vendre L’Avenir à Rossel. Je pense qu’il faut être aveugle pour ne pas voir cette évolution qui s’opère partout, à savoir que des médias sont imprimés par des médias concurrents. Il y a des clauses de confidentialité qui existent dans les contrats. Mediahuis imprime aux Pays-Bas pour De Persgroep, par exemple, alors que ce sont les deux grands groupes concurrents en Flandre. Pourquoi serait-ce possible chez nous et pas chez eux? Je crois que c’est un faux débat.

Au niveau du choix du format, je ne peux pas vous donner trop de précisions pour l’instant, parce que j’ai promis de fournir les explications en premier lieu au conseil d’entreprise, vendredi. La seule chose que je veux dire, c’est qu’on est en train de gonfler un débat qui, selon moi, est en dehors de ses proportions.

Pourquoi? Nous avons fait une étude qui montre que le format du journal est en fait important pour un faible pourcentage des gens. Je ne dis pas que le changement de format n’aura pas d’impact, mais on gonfle le problème. J’ai discuté de la question au nord et au sud du pays et tout le monde me répond que c’est un faux débat. Ce qui est important, c’est de faire un journal attracif. Deux centimètres de plus ou de moins sur les pages ne font pas de grande différence.

 

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Des acteurs qui ne sont pas dans le business sont venus se mêler de la discussion

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Est-il possible de proposer un journal attractif quand on a deux mois pour mettre en œuvre un changement de format?

Ça, c’est une autre question. Le débat important consiste à savoir comment produire un bon journal. Or, ce n’est pas le format mais le contenu du journal qui constitue notre ADN. La qualité du travail des journalistes, tant au niveau local que national, c’est ce qui fait la différence par rapport à la concurrence. Il ne faut donc pas faire du changement de format un grand problème.

À propos du délai de deux mois, je peux vous dire que c’est la plus grande déception de ma carrière. Il faut savoir que le monde extérieur a commencé à s’impliquer dans cette décision, qui devait pourtant être prise au sein d’une société indépendante. Des acteurs qui ne sont pas dans le business sont venus se mêler de la discussion. C’est la raison clé pour laquelle nous n’avons pas pu communiquer plus tôt le choix de l’imprimerie. C’est une chose qui me gêne, parce qu’il s’agit d’intervenants qui ne sont pas dans le business.

Le monde politique?

Je ne dis pas cela, je parle juste d’intervenants extérieurs. Si un jour nous ne pouvons pas sortir de journal, ils ne seront pas là pour répondre aux questions, mais c’est moi qui en assumerai les conséquences. C’est une chose qui me fait énormément mal.

Vous voulez dire que l’indépendance de L’Avenir n’est pas totale? Y a-t-il eu une ingérence rédactionnelle ou politique?

Non, je parle juste d’interventions extérieures qui ont eu une influence et nous ont freinés au niveau de notre décision.

Cela a duré un an, quand même.

Non. C’est à partir du moment où nous avons fait notre devoir que cela a été retardé. Par contre, la conséquence de cela, je peux vous dire à tous que je n’en dors pas. Nous allons vivre un cauchemar pour y arriver et cela me fait mal. L’important est que nous fassions un journal de qualité, mais c’est mis en péril par des circonstances extérieures. Mon objectif n’a jamais été de retarder l’annonce de la décision.

Qui veut du format berlinois?

C’est le format standard sur le marché. Mais à nouveau, je ne vais pas répondre sur les raisons du choix maintenant.

La tendance, c’est la réduction de la taille du format des journaux, pourtant.

Je ne dis pas que c’est faux. Mais je répète que c’est le standard du marché.

 

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Je me répète: il ne faut pas exagérer l’importance du format pour le lecteur

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Est-ce qu’on ne perd pas simplement du temps, alors que la tendance de lecture va vers du format court, du mobile, etc.? On sait que la plupart des quotidiens diminuent leur format. Pourquoi dès lors ne pas aller vers le demi-berlinois, d’autant plus que les équipes de L’Avenir ont déjà travaillé dans ce sens?

Je me répète: il ne faut pas exagérer l’importance du format pour le lecteur. Je vous invite à discuter avec le groupe Mediahuis, avec De Persgroep, avec Rossel de l’impact du format sur les causes de désabonnement des lecteurs…

Vous expliquez qu’un investissement va être réalisé dans une plateforme informatique plus digitale, plus interactive. D’un autre côté, le format du journal revient à quelque chose de plus «old school»…

Ce n’est pas old school, c’est le standard.

Soit. Mais n’est-ce pas une démarche paradoxale de se diriger vers un plus grand format papier, tandis que le digital réclame davantage de concision?

Je ne pense pas que cela a un impact là-dessus (NDLR: sur l’utilisation de la future plateforme informatique). Honnêtement, je préfère discuter de la manière d’implémenter la nouvelle plateforme que des deux ou trois centimètres de page en plus.

Ce qui va faire la différence dans le futur, c’est le fait de proposer un journal qualitatif, de surfer sur la vague digitale, d’être les premiers à prendre les décisions qui feront la différence par rapport aux autres. Comment changer notre façon de travailler, être un journal performant, qui rencontre un succès digital, qui attire un lectorat de moins de 50 ans que nous avons des difficultés à atteindre? Ce sont nos objectifs primaires.

Le marketing a un rôle clé à jouer. Je crois qu’au niveau de la rédaction, on doit aussi se poser la question de comment on peut faire mieux. Et la question digitale est centrale. Ce sont les vrais défis de notre société.

Un dernier mot à ajouter?

Vous ne me croirez peut-être pas, mais je suis fier d’être à L’Avenir. J’y vois des gens très motivés, attachés à la marque. Ce que nous faisons est regrettable mais indispensable pour la société. Nous aurions dû le faire plus tôt, mais cela n’a pas été le cas. Humainement, cela me fait énormément mal. Mais je crois aussi que nous devons penser au futur. Comment peut-on protéger cette société pour le futur: c’est ma tâche principale. Nous devons le faire dans un cadre le plus humain possible. Nous devons aussi être fiers de notre marque et de ce que nous avons construit ces dernières années.