Blue monday: managers du bonheur en entreprise, le remède anti-déprime
Pour redonner le sourire à leurs collaborateurs, certaines entreprises font appel à des managers du bonheur. Focus sur ce nouveau métier à l’occasion du «blue monday», jour le plus déprimant de l’année.
Publié le 20-01-2020 à 07h00
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Lundi déprime? Pas pour le manager du bonheur, plus communément appelé chief happiness officer (CHO). Fondée aux États-Unis, cette fonction essaime petit à petit au sein des entreprises européennes. Laurence Vanhée, à la tête du cabinet de consultance Happyformance (Wavre), a occupé ce poste pendant plusieurs années, au SPF Sécurité sociale.
Laurence Vanhée, comment êtes-vous devenue chief happiness officer?
Le premier à avoir pris le titre de chief happiness officer est Tony Hsieh, le fondateur de Zappos, un site de vente en ligne spécialisé dans les chaussures. J'ai pris connaissance de l'existence de cette fonction au moment de la vente de cette société, en 2009. Peu de temps après cette découverte, je suis devenue directrice des ressources humaines au sein du SPF Sécurité sociale.
Vous décidez alors de bousculer les codes.
Quand je suis arrivée au SPF Sécurité sociale, je sortais d'un burn-out. Je m'étais fait une promesse: ne plus jamais être malheureuse au travail. En parallèle, j'avais tout intérêt à permettre aux collaborateurs de cultiver le bonheur au travail également. J'ai donc choisi de prendre le titre de chief happiness officer.
Cultiver le bonheur au boulot, ça consiste en quoi?
Tout d’abord, j’insiste sur le fait que ce métier doit faire l’objet d’un poste stratégique et intégrer le comité de direction. Il s’agit de créer un vrai levier pour faire en sorte que les collaborateurs soient à la fois performants et heureux au travail. C’est une fonction qui couvre à la fois les ressources humaines, la communication interne, et la transformation culturelle et organisationnelle.
Il s’agit donc de prendre des mesures importantes.
À titre d’exemples, nous avons introduit une certaine flexibilité quant aux horaires, aux outils et au lieu de travail. Nous avons intégré des projets transversaux, de même qu’une certaine mobilité grâce à un échange de talents dans l’administration. Nous avons aussi impliqué les collaborateurs en fixant des objectifs collectifs, afin que les libertés octroyées se prennent en pleine conscience par rapport à l’ensemble des tâches à réaliser. On est donc loin des paniers de fruits distribués dans les services!
Ces mesures nous ont permis d’augmenter la productivité de l’ordre de 20%, a minima. Évidemment, il faut se donner les moyens de ses ambitions: embaucher un jeune qui a 8 mois d’expérience, et qui serait à la fois à l’accueil et aux ressources humaines, ça n’a pas de sens. Il faut placer une personne à la tête de l’organigramme pour influencer la stratégie, la culture et l’organisation de l’entreprise.